Von Alternativen zu Bezahl-Schranken und der Zukunft des Gratis-Contents

15.06.2012 09:56:00 (Kommentare: 0)

Eigentlich müssen wir nur wieder das tun, was wir immer schon taten, nur eben woanders.

Was steckt dahinter?
Was steckt dahinter?
                 Krone.at_setzt auf Bewegtbild: Geschäftsführer Peter Rathmayr im Interview
                          Krone.at setzt auf Bewegtbild (übrigens seit August 2011!) - Interview mit Geschäftsführer Peter Rathmayr (click to play)

Um Missverständnissen vorzubeugen: Wie man das Geschäftsmodell von Tageszeitungen in Zukunft "rettet" oder anderer Print-Medien, werde ich nicht behandeln. "Schuster, bleib bei Deinem Leisten!" Denn 20 Jahre digitale Medienerfahrung können Erfahrung und Know-how im Print-Geschäft nicht kompensieren!

Deshalb behandle ich ausschließlich die digitalen Geschäftsmodelle in meinen Blogs.

Das aus meiner Sicht größte Problem für Print-Profis mit elektronischen Medien stellt die vermeintliche Komplexität dieser Medienformen dar. Anders als im Print, wo sich die Medienproduktion und der Medienbetrieb auf überschaubere Paramenter beschränkt, ist es im digitalen Bereich hilfreich, zumindest generalistische Ahnung von folgenden Bereichen zu haben:

1) Technik: Internet Übertragungstechnologien, Software & Programmierung, Datenbanken und Datenbankmanagement, Content Management und Content Management Systeme, Usability, Content Strukturierung, Mobilfunk

2) Content: Produktion von Inhalten in allen vier Disziplinen: Text / Bild / Video / Audio

3) Redaktion & Vermarktung elektronischer Medien

4) Marketing: Promotion, Crosspromotion, Programmpromotion, Content Marketing

5) E-Commerce & Machine to Machine Services

6) Service Contents

Die Arbeitsweisen der Online-Units haben sich im Laufe der Jahre selbst entwickelt. Angelehnt an die Print-Redaktionen und Print-Strukturen wurden entsprechende Workflow Prozesse und Strukturen in den Unternehmen eingeführt. Entstanden sind "Mischkulanzen" aus Printredaktionen und irgend etwas neuem.

Die erfolgreiche Medienarbeit im digitalen Medienumfeld stellt aber ganz andere Anforderungen an die Herstellung von Inhalten. Am ähnlichsten ist die Arbeitsweise von TV nahen Medienproduktionen.

Dies deshalb, da sie sämtliche notwendigen Produktions-, Vermarktungs- und Marketinganforderungen in allen vier Dimensionen gewohnt ist abzudecken und der Technik-Anteil an diesem Geschäft immer extrem hoch und nicht minder komplex war.

Bewegtbild-Medien haben aus der Not ihr Geschäftsmodell entwickelt. Es war im übrigen die selbe "Not" vor der heute die Printverlage mit ihren Online-Geschäftsmodellen stehen: Hohe Produktionskosten, kein Verkaufspreis am Produkt (Stichwort: Free TV), 24 Stunden, 365 Tage pro Jahr rund um die Uhr teure Inhalte produzieren und publizieren zu müssen, das Kämpfen mit tageszeit- und wochentagabhängigen Nutzungsverhalten, einen Mix aus Eigenproduktionen und Lizenzprodukten arrangieren zu müssen, News und Sport durch anderes "Quer-subventionieren" zu müssen.

Schritt 1 war also immer "Geld ausgeben" und zwar verdammt viel Geld. Geld für Programm und Marketing (und letztlich auch Technik).

Schritt 2: Marketing, Marketing, Marketing = Geld, Geld, Geld (sofern man nicht über Medienorgeln oder Gegengeschäftsmöglichkeiten verfügte. Für Marketiers in dieser Branche galt: "Wenn Du ein Budget brauchst, dann musst Du es Dir am Markt verdienen und holen, im Haus gibt es dafür keine Ressourcen!"

So wurde man kreativ und erfand "Kooperationen" und ähnliches. (Wichtig: damals waren Kooperationen tatsächlich werbefremde Zusammenarbeitsmodelle und neu erfundene Sonderwerbeformen und nicht wie heute "Verkauf nach Preisliste mit Sonderrabatt" und weils besser klingt als "kann ich Ihnen eine Anzeige verkaufen?" "ich rufe an wegen einer Kooperation.")

Solche echten Kooperationen konnten selbstverständlich nur gemeinsam mit den produzierenden "Einheiten" (den Redaktionen) entwickelt werden, denn die mussten das mittragen. Das funktionierte immer hervorragend auch trotz des natürlichen Spannungsfeldes zwischen Redaktion und Vermarktung.

Schritt 3: im Idealfall entstand nach einigen Jahren aus diesen Bemühungen eine nennenswerte Reichweite. Und ab da konnte man zum ersten Mal substantiell Geld verdienen. Nämlich im Verkauf dieser Reichweite.

Reichweite ist also die Basis jedes Mediengeschäftes. Schaffe ich es nicht Reichweite zu erzeugen, und zwar ehrliche und nachhaltige, sollte ich es bleiben lassen.

Elektronische Medienunternehmen haben auch gelernt "Medienorgeln" aufzubauen und sich derer zu bedienen. Im Gegensatz zu Print-Verlagen hat man im TV Geschäft niemals diese "Schütten wir uns gegenseitig mit dem Tee an" Mentalität entwickelt. Das bedeutet: unternehmensverwandte Medien verrechnen sich nicht aus Bilanzschönungsgründen gegenseitig Werbetarife und verunmöglichen sich gegenseitig in Marketing, Kommunikation und Reichweitenaufbau.

Dies alles nur, um ein paar wenige aber essentielle Unterschiede transparent zu machen.

Wie also nun mit dem Online-Dings weiter machen?

Gehen wir davon aus, dass auch die Online-Ableger der Stammmedien bereits eine Marke sind. Gehen wir weiters davon aus, das diese Marken mit bestimmten "Kompetenzen" aufgeladen sind. Gehen wir auch davon aus, dass es, weil man meist einen Tageszeitungs-Hintergrund hat, diese Kompetenzen im Bereich Nachrichten (Innen-/Aussenpolitik, Wirtschaft, Sport, Wetter, Chronik, etc. - also in den klassichen "News" Segementen) liegen.

Dann bedeutet das, man muss unweigerlich zur Erkenntnis kommen, dass man diese teuer zu produzierenden aber markenbestimmenden Inhalte weiter produzieren muss (will) die Einnahmen aber über andere Quellen generiert werden müssen, denn diese (auch wenn es die besten News sind) gratis bleiben werden müssen. Ausser man will ein Nischendasein fristen und pfeift auf die Reichweite.

Das wiederum bedeutet: Mein "Stammgeschäft" wird zum "Stammkostenfaktor". Ich brauche also Inhalte und Services, die ob ihrer zusätzlichen und meist höheren Einzelgestehungskosten möglichst langen Wertschöpfungsketten zugeführt werden können und mir dadurch erlauben Überschüsse zu generieren, die mir den Erhalt des Brand-Building-Contents gewährleisten.

Mit diesen neuen Contents und Services habe ich auch zum ersten Mal die Möglichkeit das Korsett der regionalen oder nationalen Relevanz meiner Inhalte zu sprengen. Zum ersten Mal habe ich die Möglichkeit auch in anderen geographischen Regionen und vielleicht auch Sprach- und Kulturräumen Geld durch Liznezen zu verdienen. (Beispiel: TV Serien Produktionen)

Fazit: Wer das (elektronische) Mediengeschäft nach der alten Schule erlernt hat weiss wovon ich spreche.

Die erfolgreiche Zukunft liegt also in der Erkenntnis, dass eine große Anlehnung an ein dem Online-Geschäft ähnlicheres Mediengeschäft, an das von TV Sendern und ihrer Medienorgeln, den richtigen Weg weist.

Das Problem: Menschen die das können und dies nachweislich erlernt haben und bereits ausgeübt haben (Erfahrung) sind wesentlich teurer als die derzeitigen Online-Personal-Budgets vorsehen.

Der Vorteil: Die wissen was sie tun, rechnen sich rasch und bilden auch noch hervorragende Mitarbeiter aus. (Stichwort: Nachhaltigkeit und Rentabilität).

Vor dem Hintrgrund der aktuellen Google- und Facebook Panik, der Panik - "diese Global Player werden uns über kruz oder lang das Geschäft wegnehmen" - sollte man diesen "neuen" Weg versuchen. Tut man es nicht, ist die Panik definitiv berechtigt, weil das Eintreten dieser Ängste vorprogrammiert ist und in einer globalen (Medien)Wirtschaft weder verboten noch aufgehalten werden kann!

Man merke: Das Internet kennt keine (nationalen) Grenzen! Und somit das Geschäft im und mit dem Internet auch nicht.

Man bedenke: wenn die Prognosen auch nur zur Hälfte stimmen und 2015 über 68% aller deutschsprachigen Haushalte mit dem TV Gerät im Wohnzimmer am "Internetz" hängen, kommen noch ein paar andere "Mitbewerber" dazu.

Also: "Good Luck!" oder: Fangen wir doch einfach wieder an, an der Gegenwart und Zukunft zu arbeiten anstatt die Vergangenheit in der Gegenwart realisieren und in die Zukunft transponieren zu wollen!

 

(Autor: Roland Ernst Nikitsch)

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